“改革”与“高质量发展”这两个词是要合在一起来理解的，不能脱节的去看，否则对高质量发展的理解就是不全面的。

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4月22日，“重整再出发 笃行开新局”——2023公立医院高质量发展高峰论坛在扬州顺利举行。针对主论坛主题是“精准发力 厚植高质量发展底色”，与会嘉宾阐述了对于新时期公立医院高质量发展的理解，还介绍了高质量发展的实践案例，并展开了深入探讨。

主论坛由《中国医院院长》杂志创新中心总监张倩、广州医科大学附属第一医院院长黄锦坤、重庆医科大学附属第二医院党委书记王大刚、重庆医科大学附属第一医院副院长吕富荣、湖南省人民医院党委书记谭李红先后主持。会议由《中国医院院长》杂志社、中国医院院长网主办，并得到了济川药业集团的大力支持。

《中国医院院长》杂志执行社长、中国医院绩效改革研究院院长张智慧在致辞中指出，当下医改要求，更强调医改重点领域和关键环节。相较之前，同样突出公立医院高质量发展，并要求发展步伐“更加快速”，同时更强调“系统化机制建设”，越来明朗的目标和趋势，不仅需要管理者在带领医院在深化医药卫生体制改革的道路上守正创新，还要在公立医院高质量发展道路上精耕细作，快马加鞭。

苏北人民医院医疗集团理事长、扬州大学医院管理研究院院长王静成表示，当前群众生活水平的提高，医保支付领域的拓宽和医疗技术的进步进一步释放了人民群众健康服务需求。高质量发展面临新形势、新任务，必须进一步强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新，加快优质医疗资源扩容和下沉以及区域均衡布局，推动“三个转变”，实现“三个提高”。

济川药业集团有限公司副总经理张明致辞中表示，作为一家集中西医药、中药开放、中药保健三大产业于一体的国家高新技术企业，更希望通过这样的学术会议，传播先进的学术理念，提升现代医院管理水平，以企业的实际行动推动医院高质量发展。

深化以公益性为导向的公立医院改革，下一步如何走？“要将改革与高质量发展一体推进，将公立医院运行机制的改革三步并作一步走”。国家卫生健康委体制改革司公立医院改革处处长张铁山说。

“公立医院改革包括很多方面的内容，最核心的是运行机制的改革。”在不同的发展阶段，改革有不同的任务，改革不能简单的以成败而论，不能把所有的工作都当作改革举措，有些是发展问题，有些是建设问题，有些是改革问题。改革的核心作用是破难题、增动力、激活力，改革是实事求是的解决建设发展中问题的关键一招。

他认为，当前及未来一段时间，深化以公益性为导向的公立医院改革要三步并做一步走：

第一步，“破”了之后要“立”，取消药品耗材加成后，医疗服务价格补偿要落实到位，保障公立医院取消药品加成后的合理收入来源。

第二步，“立”了之后要“可持续”，一是统一认识、提高能力，落实医疗服务价格动态调整机制。二是落实药品耗材集中带量采购医保资金结余留用制度。逐步提高公立医院的医疗服务收入比例，保障公立医院可支配收入来源的可持续性。

第三步，贯彻落实党的二十大精神，深化以公益性为导向的公立医院改革，减少公立医院逐利动机，用高质量的医疗服务获取可持续的收入。

张铁山还表示，“只有把公立医院运行机制一步步调整到位并不断理顺，公立医院高质量发展的‘三个主导、三个转变，三个提高’等任务才能更加系统有序的推进。改革还有很多硬骨头要啃，要坚持和加强党对公立医院的全面领导，锚定目标真抓实干，精耕细作，聚焦关键问题，促进改革系统集成，落地见效。”

“一个非常健康的城市，它一定是会有一个比较好的社会医疗保障体系。”上海市医学会会长邬惊雷认为，健康城市具备的特征是要有完善的社会医疗保障、放便优质的的医疗服务、快捷的卫生应急救援、可靠的公共卫生服务、成熟的医学教育、一流的科研和转化、健康的生活环境、发达的生物医药产业和丰富的健康知识教育。“而维系一个城市的公共卫生的保障，公立医院在其中发挥了一个非常的重要的作用。”

这使得每一家公立医院找准自己在医疗服务体系中的角色定位也变得十分重要。邬惊雷以上海为例做了介绍，上海拥有市级医疗机构、专科类国家医学中心、综合类国家医学中心、中医综合类国家医学中心，各医疗机构之间都有着各自的发展定位。

同时，他认为，在此定位下的学科规划也十分重要，如“综合与专科的关系，有所为有所不为的关系，现有科室格局：是否适应当地群众需求？是否有利于推动学科发展？是否能形成优势学科？”

再如学科发展和技术应用要考虑：发病率高的疾病，死亡排序处于前列的疾病，严重影响生命质量的疾病，本地技术尚不成熟，学科交叉可形成新的成长点，带动其他学科和基层发展，符合国家战略目标和要求的问题。

他还表示，公益性并不是不要市场，有市场有需求，通过医疗服务去满足人民不同的服务需求，这是公立医院需要去考虑的。

江苏省苏北人民医院院长束余声介绍了该院近年来落实落细“国考”指标，践行高质量发展的具体举措。

2020年10月，苏北人民医院完成新一轮职能部门机构设置调整，以大部制理念设置“质控中心”，探索“大质控”管理模式。由院长为医院绩效考核工作管理第一责任人，建立合作协调机制，多部门形成工作合力，明确了指标分工，制定了责任系数，全员参与绩效考核。

同时，细化分解国家三级公立医院绩效考核指标，将其融入院级+科级+岗位级三级绩效考核体系中，明确发展目标，形成分级、精细的绩效考核机制。运用平衡记分卡(BSC)理论将医院战略目标划分为四大维度，以国考指标为核心，指标库涵盖7大模块，62个指标。信息化绩效考核模式实现从院到科、到医疗组、到医师个人，多层级、多维度数据全面共享、挖掘分析，为医院决策提供依据，推动医院绩效考核精细化管理。

该院还围绕四大维度56项指标深入剖析国考指标，召开国家三级公立医院绩效考核分析会，全面分析医院四大维度得分强项与弱项，深入剖析国考指标重点失分项，关注医院运营关键指标。定期开展闭环式行政查房，由院领导主持，相关职能处室对科室单元突出问题进行点评，重点分析存在问题、整改举措，持续改进薄弱环节。同时，“将绩效考核结果作为医院发展规划、重大项目立项、经费核拨、绩效考核方案调整等重要依据，同时作为选拔任用管理干部以及各项评优评先工作的重要参考。”

束余声总结认为，绩效考核是一项系统性、长期性工程，绩效考核是导向，强化功能定位是前提，提升质量安全是核心，信息化建设是保障，强化运营管理是关键，可持续发展是目标，优化收支结构是重点，高质量发展是要求。

“高质量发展之路是医院的战略之路，绩效管理是实现高质量发展路径的重要方法。”复旦大学附属浦东医院副院长曾艺鹏分析了目前医院绩效管理存在的9大问题：与战略相脱节：绩效管理与战略实施相脱节；管理部门局限：绩效管理仅设置为人力资源部门的工作，其它部门不承担绩效责任；绩效缺少联动：医院、职能部门、员工之间的绩效缺少联动；目标缺乏重点：绩效目标重点不突出；不太重视长期：注重短期绩效，忽视长期绩效；缺少绩效计划：绩效目标缺乏绩效计划支持，经常讨论目标达成，很少讨论计划实施；缺少绩效沟通：绩效管理者缺少绩效沟通；仅为奖金手段：把绩效管理仅仅是奖金分配的手段；绩效囊括管理：把绩效管理当成灵丹妙药，忽视其它管理系统建设等。

面对上述问题，“以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。”曾艺鹏说。近年来，复旦大学附属浦东医院就通过明确的愿景、使命、价值观与战略目标，明确医院的核心竞争力，用BSC建一套与发展战略相适应的绩效体系并考核，将动态执行战略策略调整及进行月、季、年度绩效考核相结合，其中，DIP及财务指标是构成战略绩效管理体系中的一部分，服务从于整体战略。

在卫星会上，济川药业集团有限公司市场总监李闪介绍了2022年济川药业的改革之路和成果。“未来的3~5年，我们陆陆续续还会有十几个产品的上市，所以更多的改良创新药和首仿药等。未来的5~8年，济川药业集团还将以资本化的运营，国际化的运作，以及产品的转型升级和产业链的拓展等多种方式来开启企业发展的新篇章。”李闪说。

“改革开放40年来，我们的人口结构和病种发生了巨大变化，病种变了，技术也变了，同时，学科构架的模式也在变，服务模式在变，因此，我们不得不重整，在这种背景之下，创新也好，管理也好，改革也好，最终目的还是要适应社会对医疗的需求。”江苏省医院协会会长鲁翔认为，人类健康面临的主要问题有：人口老龄化（65岁以上人口2.09亿，占人口14.9%），慢病及早发，新发传染病和个性化精准医疗等，“这也是公立医院面临的问题”。

“这就要求公立医院在高质量发展中，优化资源配置，加强人才队伍建设，推进能力现代化。加强分工合作，促进分级诊疗，推进体系整合化。提高服务质量，改善服务体验，推进服务优质化。加强科学管理，压实责任，推进管理精细化。深化体制机制改革，提升动力，推进治理科学化。”

鲁翔认为作为实现高质量发展的重要一环，是强化运营管理，需要每一位医院管理者做到：有效地优化医院的资源配置、充分发挥各学科的特色优势和快速提升医院核心竞争优势。其中“优化医院资源配置，是充分发挥学科特色优势的前提，而学科特色优势的彰显，则可以更好的提升医院核心竞争力”。

因此，“在医院高质量发展进程中，必须以学科建设为驱动，医院要在一定区域产生影响,必须结合当地疾病特点培育自己的特色专科，竭力形成学科特色。因为学科特色不仅是一所医院的医疗特色所在，也是医院的生命所在。”

最后，海南省医院协会名誉会长白志勤做了大会总结，“对于高质量发展的定义，我们要重新认识，还要进一步的深刻去理解，真正的‘高质量’是让人民群众满意，让政府放心，医疗系统也满意，‘三满意’才能真正的实现高质量发展。”